作者 | 凯斯编辑 | 章鱼
印度做题家，正在批量成为「美国CEO」。
据统计，在去年的《财富》500 强企业里，大约有 10% 的 CEO 都是印度裔。
而在全球排名前 300 个公司里，有超过 6 成都选用了印度裔的高管。这些公司包括但不限于谷歌、微软、Adobe、百事、德勤、星巴克、诺华、麦肯锡、香奈儿 ......
在全球各大商业领域，印度人都爬到了顶点。
而实现这一切，他们仅仅花了不到 30 年——
1997 年，拉马尼 · 艾尔开始掌舵哈特福德保险公司，成了史上第一位印度裔的 500 强的 CEO；现如今，就像美国驻印大使的开玩笑所说的那样："如果你不是个印度人，就没法在美国当上 CEO。"
为什么在欧美的职场，印度人能晋升得如此之快？
有英文世界的商业网站总结称：印度裔能成事儿，主要是因为他们都接受了优秀的教育，有着推崇勤奋和毅力、重视团队合作的价值观 ......
然而这些溢美之词，或许都只是"水面"上的表象——
印度精英能纵横欧美职场，也离不开「潜规则」的加持。
印度高中，正在「量产」美国 CEO
前些日子，在接受一档播客采访时，现任微软 CEO、印度裔美国企业家萨蒂亚 · 纳德拉向主持人透露：他能有今天成就，很大程度上要感谢自己在少年时代所就读的学校——
海得拉巴公学（The Hyderabad Public School）。
在纳德拉口中，这所 1923 年建立，为 3 到 17 岁孩子提供 k-12 教育的印度学校，简直就是一台"欧美名企 CEO 制造机"。
从这里走出来的，不止有当下微软的掌舵人，还有 Adobe、宝洁、万事达卡等一大堆跨国名企的顶尖领导者。
2023 年，为了庆祝海得拉巴公学百年校庆，全球各地的校友们一出手，就给母校捐了 2.75 亿卢比（约合 2000 多万人民币）。
而这样级别的捐赠，最近每几年就会有一次。
是什么，让这所学校成为了印裔高管的摇篮？
对此，该校的校长拉曼迪普曾在采访中表现出了校方对于"领导力教育"的重视："我们一直培养的都是将军，而不是士兵——我们希望学生不论选择哪个领域，都能成为领导者，且充满热情。"
所以，海得拉巴公学一直都不是"唯成绩论"，而是给了学生充分选择未来发展方向的空间，并给予足够的支持。
也因此，从该校走出的除了一大批 CEO，还有世界银行的行长，印度驻联合国的代表，印度本土知名政治家、演员等一干社会名流。
但，只要有领导力教育和足够的自由，就能培养出大企业的管理者吗？
当我们把关注点从教育本身，转移到该校的入学资格，便会得到一套新的叙事 :
海得拉巴公学一年的学费，在 17.1 万卢比到 22.5 万卢比之间（约合人民币 1.3 万到 1.7 万）。
虽然这价格不是高得离谱且也有入学奖学金，但结合印度本国民众的消费力，以及入学时校方对学生及其家长的面试环节，我们基本上可以确定：
海得拉巴公学，就和它建校伊始所模仿的英国伊顿公学一样，都是基本上只为中产及以上的家庭提供教育的贵族学校。
在微软 CEO 纳德拉的自述里，他念书时的同学，要么来自精英家庭，要么是旧贵族的后裔，或者是本国某个邦长的儿子，或者是哪个宝莱坞演员的女儿 .....
除了优质但却并不特别的欧美化精英教育，海得拉巴公学还给它的学子们提供了一个以出身为基础，以校友作为纽带的圈子。
在这个圈子里，大家以校徽上的雄鹰作为"认证自己人"的标志，在毕业后进行人际上的提携，就业上的互推，甚至是家族间的联姻。
还是以纳德拉为例，在海得拉巴公学，他爱上了打板球并结识了他现在的妻子。而在来到美国后，他和同为校友和球友的 Adobe 总裁山塔努 · 纳拉延合作，一起投资了美国的板球大联盟。
在加入微软后不久，纳德拉就开始回馈母校，给学弟学妹们捐出了微软提供的机器人设备。
2014 年，在纳德拉正式成为这家巨型科技企业的 CEO 后，海得拉巴公学还特意为其举办了一场庆祝集会，以此来给在校的学子们树立榜样。
校友的人生有圈子的辅助，而圈子又靠校友的成功获得凝聚力。
正如海得拉巴公学的校友会主席所言：
"我们有一个强大的校友社区，如果一个校友寻求帮助，他 / 她将获得优先于其他人的待遇。"
这种校友圈子文化，不仅限于海得拉巴公学，而且广泛存在于像印度理工学院（IIT）、印度管理学院（IIM）等各大名校中：
在美国硅谷，印度裔的工程师们以校友会为基底，创建了与" Paypal 帮"类似的" IIT 帮"，互相进行资源的置换；
印度最大电商 Flipkart 的创始人在开始做天使投资后，几乎只给由 IIT 或 IIM 学生所主导的创业项目投钱。
而同一所学校出身，只是印度精英们"入侵"美国职场的第一步。
要想再向上爬，就要靠在印度裔之间约定俗成的"导师制"起作用了。
这种导师制，也被印裔圈称为"薪火相传"。
美国大厂的「嫡系」，都是印度人？
所谓的"导师制"，说白了就是：
印度裔高管有义务通过自己的教学和帮助，将更多与自己血脉相同的后辈提携进公司的管理层。
首先，那些新入职的印度裔员工，会通过"校友会""打板球""排灯节"等活动或团体，打破欧美大公司上下级的阶层壁垒。
从文化或出身上，与高层的印度裔上级建立职场之外的联系。
而一旦了有看好的后辈，印度裔的高层就会开始运作他们的晋升，给他们机会向高管讲 PPT，向 CEO 做汇报，让他们在领导层那里反复刷脸。
在相关书籍的描述里，这种导师的辅导甚至可以精细到教后辈如何在会议上"礼貌插嘴"，如何向上管理进行略带夸大的"自我推销"。
进入到晋升和跳槽的关键阶段，印度的"导师们"则更是会发动人脉主动给下属背书，确保他们能抵达心仪的岗位。
根据考夫曼基金会的数据，在 2006 年～2012 年，全美国由移民所建立的科技创新公司里，有 33.2% 属于印度裔团队——而支撑着他们的，则是那些已经在这个国家站稳脚跟的"导师们"。
一开始，导师制在印度裔群体里还属于一种心照不宣的抱团。
后来，硅谷知名的印度裔"风投教父"堪瓦尔 · 瑞克里索性在 1995 年创立了一个名叫 TiE 的组织，致力于将这种他称为"薪火相传"的模式制度化。
在 TiE 里，成功的印度裔企业家不仅要缴纳每年 1500 美元到 2000 美元的会员费，还要承诺会尽己所能去辅导几名刚入会的老乡，给他们未来的职业发展保驾护航。
而在最近两年，这种印度式的抱团，在美国甚至有一种从商界转向政界的趋势。
在如今的华盛顿，一个以印度咖喱饺为昵称，由数名印度裔政客所组成的"萨摩萨核心小组"，正在利用他们的影响力推动与签证有关的法案——
以此来保证他们的同族，不会被日渐收紧的移民政策拒之门外。
该小组还效仿商界的 TiE，搞了一个名叫" Impact "的基金会。
在 2024 年的大选周期里，该基金会宣布要怒砸 1000 万美元，支持和培养更多印度裔的政治新人，给他们提供从演讲筹款到政客着装的"全套教学"。
不过，虽然印度人的这套"传帮带"，让他们在欧美的职场甚至政坛上屡创辉煌，但这种过度抱团、相对排外的文化氛围，也让很多欧美的职员感到不爽：明明是在自己的国家上班，可当印度裔的同事们都在讨论板球比赛时，却总觉得自己才是那个局外人。
而更重要的是，印度的这套"职场传承学"其实相对务虚。
比做出实际成绩更重要的，是如何优雅地展示已有的业绩。
在 REDDIT 上，有不少老美都在抱怨，说自己的印度裔同事虽然来自 IIT，IIM 这样的名校，但一做起事儿，就让他们对名校光环祛魅了。
而 Medium 发布的一篇文章则批评得更加直白：
"印度经理人凭借流利的英语和西方思维方式脱颖而出，但个人魅力、自信和高效的表达能力轻易掩盖了平庸的业绩 ...... 虚张声势已成为一种艺术，但这并非长久之计。"
这一套，在上行周期倒是跑得通。
可一旦进入转型期，需要拿出真本事时，就显得捉襟见肘。
所以在这两年，关于印度裔高管们的消息是割裂的。
一方面，新的印度裔职场精英越爬越高；另一方面，则是老印度裔商界高管被批量裁员。
据不完全统计，去年美国至少有 190 名身居管理层的印度裔，因为各种原因被老东家辞退。
星巴克的 CEO 纳拉辛汉，上任不到 2 年就因为业绩不佳，而被董事会撤换；
谷歌的副总拉加万，则因为在 AI 的大混战中决策迟钝，很快被调离了核心岗位；
而马斯克也在接管了 X 后，裁撤了一大堆他认为"不做事儿"的印裔员工， 并在新组建的 xAI 公司中换上了大量华人面孔。
诚然，印度的精英教育模式，确实让他们与欧美职场的相性更合，而导师制的抱团与运作，则能让优秀的年轻人快速晋升。但归根到底，如今的硅谷和商界，比起能说会道的大管家，更需要果决专注的执行者。
我们已经来到了一个变革的时代。
想要继续称霸欧美职场，印度裔精英不止要能描摹愿景，还需要有真本事可以让愿景落地。
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